Autor: kancelaria

Ubiegły rok przyniósł zmniejszenie liczby zwolnień grupowych. W tym roku ten trend raczej się utrzyma, choć są już pierwsze informacje o planowanych znaczących redukcjach.

Choć mniejsze firmy dopiero za kilka lat zostaną objęte obowiązkiem raportowania ESG, wiele z nich już teraz jest zmuszonych do wdrożenia tych rozwiązań. A to za sprawą ich kontrahentów – dużych firm, które w ramach własnych polityk wymagają takich samych standardów od swoich dostawców.

ESG, czyli podejście do zarządzania, które skupia się na aspektach związanych z ochroną środowiska naturalnego, odpowiedzialnością społeczną i ładem korporacyjnym, staje się coraz bardziej istotnym elementem strategii biznesowych wielu europejskich firm. Wpływa bowiem na reputację i stabilność, a także zwiększa zdolność firm do generowania zysków w dłuższej perspektywie.

Państwowa Inspekcja Pracy zapowiedziała, że podczas przyszłorocznych kontroli szczególnie przyjrzy się sprawom pracowników uprawnionych do emerytur pomostowych. Pytanie, co to może oznaczać zarówno dla pracodawców, jak i dla zatrudnionych.

Iwona Smolak, radca prawny i partner w Gardocki i Partnerzy podkreśla, że działania PIP co do zasady są zadaniami propracowniczymi. Czynności kontrolne mają bowiem ustalić, czy wykonane prace są faktycznie pracami prowadzonymi w szczególnych warunkach lub mają szczególny charakter, zgodnie z zapisami ustawy o emeryturach pomostowych.

– Celem kontroli jest nie tylko wytknięcie pracodawcom uchybień, lecz także podniesienie standardów przestrzegania przepisów pracy oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. Dlatego będzie podczas nich sprawdzane, czy pracownik wykonujący daną pracę pracuje w szczególnych warunkach, a jeżeli tak, to czy jest to odpowiednio udokumentowane i ujęte w ewidencji, PIP skontroluje także, czy dane stanowisko kwalifikuje się do tego, żeby ująć je w ewidencji pracy w szczególnych warunkach – podkreśla ekspertka.

– Kontrole PIP będą więc działać prewencyjnie, odstraszać od ewentualnych zamiarów naruszenia lub obejścia przepisów. Ale też mogą być z dużą korzyścią dla pracodawców, którzy otrzymają profesjonalne wytyczne, jak mają prowadzić swoje przedsiębiorstwo w sposób zgodny z prawem – twierdzi Iwona Smolak.

Naganne zachowania w pracy są coraz częstsze, choć nieco zmienia się ich natura. W miarę wzrostu świadomości tego, co w miejscu pracy jest niewłaściwe, problem będzie coraz bardziej widoczny.

Przydzielanie bezsensownych zadań, obmawianie i rozsiewanie plotek oraz wydawanie sprzecznych poleceń przez przełożonego – takie zachowania mobbingowe wskazało po ok. 10 proc. ankietowanych. Jak wynika z badania UCE Research i platformy ePsycholodzy.pl, które „Rzeczpospolita” poznała pierwsza, w ciągu roku liczba wymieniających zachowania mobbingowe wzrosła do 41,4 proc. (to o 1,4 pkt proc. więcej niż w edycji badania z 2022 r.).

Sądy nie pomagają

Choć prawo zakazuje takich zachowań, to sytuacja wcale nie jest oczywista. – W wielu sytuacjach sprawca naruszeń pozostaje bezkarny, a często nawet może nie zdawać sobie sprawy, że sposób, w jaki traktuje innych pracowników, nie jest zgodny z obowiązującymi przepisami oraz zasadami współżycia społecznego – mówi Iwona Smolak, partner w Gardocki i Partnerzy, Adwokaci i Radcowie Prawni w wywiadzie dla Rzeczpospolitej.

– Często na bierną postawę ofiar wpływa też strach przed utratą pracy. Perspektywa czasochłonnego i żmudnego postępowania oraz ryzyko pozostawania na ten czas bez pracy może wpływać odstraszająco – dodaje.

W tym roku ogłoszono już 3210 postępowań restrukturyzacyjnych. Dlaczego restrukturyzacja jest tak popularna? Bo chroni przed upadłością – mówią w wywiadzie dla magazynu Forbes adwokat Kinga Tabor-Kłopotowska i radca prawny, doradca restrukturyzacyjny Piotr Glonek.

Firmy zagrożone niewypłacalnością mają do wyboru dwa postępowania: upadłościowe i restrukturyzacyjne. Dane pokazują, że z roku na rok na popularności zyskuje restrukturyzacja. W 2020 r. skorzystało z niej 800 firm, w 2022 r. – 2379, a do września 2023 r. aż 3210.

– Członek zarządu musi się liczyć z odpowiedzialnością odszkodowawczą, zakazem prowadzenia działalności gospodarczej, osobistą odpowiedzialnością za zobowiązania, a nawet odpowiedzialnością karną – wyjaśnia adwokat Kinga Tabor-Kłopotowska, partner w kancelarii Gardocki i Partnerzy. Lepiej więc nie doprowadzić do sytuacji, w której firmie grozi upadłość. Trwałe problemy z płynnością finansową powinny być impulsem do podjęcia działań restukturyzacyjnych.

– Gdy zarząd nie jest w stanie samodzielnie poprawić rentowności, musi podjąć działania niestandardowe – mówi Piotr Glonek, radca prawny, doradca restrukturyzacyjny, partner w kancelarii Gardocki i Partnerzy. – Jeśli firma chce skorzystać ze szczególnych rozwiązań prawnych jak czasowa ochrona przed egzekucją lub wypowiedzeniem przez umów kluczowych dla jej funkcjonowania, musi otworzyć postępowanie restukturyzacyjne – radzi mec. Glonek.

Są cztery formy postępowania restrukturyzacyjnego: postępowanie o zatwierdzenie układu, przyspieszone postępowanie układowe, postępowanie układowe oraz postępowanie sanacyjne.

– Najwięcej przedsiębiorców wybiera najmniej sformalizowane postępowania o zatwierdzenie układu, tzw. PZU – mówi Piotr Glonek. W 2022 r.  na 2379 zainicjowanych postępowań restrukturyzacyjnych, PZU stanowiły 90 proc. Zdaniem mec. Glonka to nie jest forma jest idealna dla wszystkich. – W wielu przypadkach, aby osiągnąć trwałe efekty, należy wybrać inną ścieżkę – uważa mec. Glonek. W tej sprawie jednak warto się poradzić właśnie doradcy restrukturyzacyjnego.

Ile kosztuje restrukturyzacja? W PZU wysokość wynagrodzenia określa umowa z doradcą restrukturyzacyjnym, który staje się nadzorcą układu. Do tego trzeba dodać opłaty sądowe (od wniosku o zatwierdzenie układu to jednak tylko 1000 zł), koszty wycen, wynajęcia sali na przeprowadzenie zgromadzenia. W przypadku przyspieszonego postępowania układowego jest ona obligatoryjna i aktualna wynosi 6736,60 zł. Wiele firm obawia się wysokich kosztów.

– Te koszty jednak warto ponieść, bo pozwalają uniknąć upadłości – kwituje partner w kancelarii Gardocki i Partnerzy.

Wywiad z dr. hab. Sylwestrem Gardockim w magazynie Forbes z okazji 20-lecia powstania kancelarii Gardocki i Partnerzy.

Forbes: W tym roku Pana kancelaria obchodzi okrągłą rocznicę 20 lat działalności, gratulacje. Specjalizujecie się w obsłudze prawnej biznesu, co według Pana jest kluczowe we współpracy z przedsiębiorcami?

mec. Sylwester Gardocki: Myślę, że kluczem są wiedza i doświadczenie połączone z praktycznym podejściem do biznesu, a także relacje oparte na zaufaniu. W mojej kancelarii kładziemy duży nacisk na całościowe zrozumienie potrzeb, z jakimi przychodzi do nas klient. Ważna jest dogłębna analiza, a także jasne określenie celów, które chcemy zrealizować. Staramy się też jasno i bez nadmiernego optymizmu przedstawiać klientom ich położenie. To sprawia, że nie jesteśmy tylko zewnętrznym działem prawnym, ale realnymi partnerami i wsparciem dla klientów.

Dlaczego ta analiza i określenie potrzeb, są tak ważne? Czy nie wystarczy ogólna wiedza o firmie?

SG: Być może gdyby nasze działania opierały się na pisaniu standardowych umów i dokumentów, nie musielibyśmy mieć tak szczegółowej wiedzy o naszych klientach, chociaż i wtedy sądzę, że mogłoby to być przydatne. Jednak obszary, w których działamy, wymagają znajomości całokształtu sytuacji zarówno biznesowej, jak i finansowej. W przeciwnym wypadku, wsparcie prawne w codziennej działalności, realizacja projektów, czy pomoc w sytuacjach kryzysowych nie będą wystarczające.

Czym są te sytuacje kryzysowe, o których Pan wspomina?

SG: O kryzysie mówimy zwłaszcza wtedy, kiedy kondycja ekonomiczna firmy znacząco się pogarsza. Może to być spowodowane wieloma czynnikami zewnętrznymi oraz wewnętrznymi. Czasami sytuacja jest nie tylko trudna, ale wręcz krytyczna. Tak było w przypadku, gdy zgłosił się do nas wykonawca realizujący w całości inwestycję budowlaną szpitala onkologicznego. Zlecenie zakładało działanie w modelu: finansuj – wybuduj – wyposaż. Dobrze prosperująca firma stanęła na granicy upadłości, z uwagi na nienależyte wykonanie umowy przez szpital na ostatnim etapie inwestycji.

To faktycznie brzmi jak sytuacja kryzysowa.

SG: I tak rzeczywiście było. Dzięki wywiadowi i dobremu zrozumieniu zależności pomiędzy poszczególnymi podmiotami byliśmy w stanie skutecznie pomóc wykonawcy. Za sprawą naszych działań, ostatecznie doprowadziliśmy do zawarcia ugody. Na jej podstawie nasz klient odzyskał zainwestowane środki w postaci ponad 90 mln zł z (całą należność główną i połowę odsetek) z umowy za roboty budowlane i ponad 75 mln zł z umowy za sprzęt medyczny. Firma wykonawcy posiadała wsparcie kancelarii, począwszy od procedury realizacji kontraktu na jego końcowym etapie, poprzez mediacje, a na postępowaniu sądowym kończąc. Kancelaria wspierała również zarządzanie relacjami z dostawcami sprzętu medycznego, które nie były łatwe z racji zaistniałej sytuacji kryzysowej. Wykonawca zderzył się z polityką szpitala, w którym większościowym udziałowcem było miasto i która to polityka doprowadziłaby go do upadłości. Efekt działań kancelarii, poza wymiernym ekonomicznym, to uratowanie dobrze prosperującej firmy, która realizuje z powodzeniem inwestycje publiczne w obszarze administracji publicznej i samorządowej.

Sytuacje kryzysowe z pewnością budzą dużo negatywnych emocji w klientach: stres, wątpliwości, strach. Co pomaga w przekonaniu klientów do podjęcia działań i przezwyciężeniu trudności?

SG: Emocje są naturalnym elementem sytuacji, kiedy biznes boryka się z problemami. Ważne jednak jest myślenie perspektywiczne, a nie tylko tu i teraz. Nam, jako zewnętrznym ekspertom łatwiej jest spojrzeć na sytuację z dystansem i doradzać klientowi przy uwzględnieniu celów długofalowych. Czy wygranie sporu w taki sposób, aby przeciwnika całkowicie pokonać i zniszczyć jest najlepszym rozwiązaniem? Doświadczenie uczy mnie, że w większości przypadków nie. Najczęściej największą wartością długoterminową jest doprowadzenie do korzystnego dla klienta, ale jednak ugodowego rozwiązania konfliktu.

Czyli prowadzicie działania w taki sposób, żeby nie palić mostów?

SG: Nie sądzę byśmy byli postrzegani jako nadmiernie koncyliacyjna kancelaria. Prowadzimy działania w taki sposób, żeby jak najlepiej zabezpieczyć interesy klienta. Pod wpływem emocji może się wydawać, że metoda „spalonej ziemi” to najlepsze rozwiązanie, jednak warto brać pod uwagę konsekwencje w przyszłości. Zawsze szukamy najlepszej realnej opcji.

Jakiś przykład?

SG: Bardzo proszę Nasz klient wynajmował kompleks hal magazynowych o wartości kilkudziesięciu milionów złotych sieci powiązanych spółek. Umowa została wypowiedziana, jednak klient stanął przed problemem odzyskania swojej własności. Spółki te próbowały wykorzystać stworzony przez siebie układ wzajemnych umów i postępowania upadłościowe wszczęte wobec poszczególnych członków grupy dla dalszego prowadzenia działalności w nieruchomości naszego klienta.

To brzmi jak złożona sytuacja.

SG: Tak rzeczywiście było. Mogłoby się wydawać, że skoro hale magazynowe są własnością naszego klienta, to ma pełne prawo je przejąć i po problemie. Tutaj jednak trzeba było uwzględnić szerszy kontekst: w halach naszego klienta były mrożonki innych firm o wartości kilkudziesięciu milionów złotych. Narażenie tych podmiotów na szkodę mogłoby doprowadzić do potencjalnych roszczeń wobec naszego Klienta. Dlatego należało zadbać o ciągłość usług, odpowiednie i szybkie ułożenie relacji prawnych z dostawcami mediów oraz właścicielami ruchomości znajdujących się na terenie hal. Brak odpowiedniego porozumienia mógłby doprowadzić do kolejnego kryzysu w organizacji naszego klienta, w tym strat wizerunkowych. Ostatecznie nasz klient skutecznie i bezpiecznie, bez czekania latami na wyrok sądowy, odzyskał swoją własność.

Jak widać, zarządzanie kryzysowe niejedno ma imię!

SG: To bardzo złożone zagadnienie, a każda historia jest inna. Często jest to kryzys dotykający osobiście i dotkliwe samych zarządzających biznesem. W pewnej dużej znanej spółce kryzys został wywołany wrogim działaniem jej byłego kontrahenta. O 6:00 rano prezes tej spółki został zaskoczony przez policję, zatrzymany i przewieziony do prokuratury w celu postawienia poważnych zarzutów karnych. Szybkie działanie z naszej strony poskutkowało i prezes został zwolniony z aresztu po zapłaceniu kaucji. Postępowanie sądowe nadal trwa, jednak nasz klient może z wolnej stopy bronić swoich interesów i dowodzić niewinności.

Co pomaga Panu w ocenie ryzyka i skutecznym doradzaniu klientom w tak zróżnicowanych sytuacjach kryzysowych?

SG: Myślę, że oprócz doświadczenia, ważnym aspektem jest fakt, że sam od lat podejmuję decyzje biznesowe. Rozumiem perspektywę przedsiębiorcy, jestem w stanie realnie spojrzeć na jego problemy. To sprawia, że możemy proponować odważne rozwiązania, ale też elastycznie dostosowywać je do zmieniających się realiów.

Zaraz po podjęciu kierunkowej decyzji o rozpoczęciu restrukturyzacji przedsiębiorca staje przed koniecznością wyboru konkretnego postępowania restrukturyzacyjnego.

Ustawodawca zaoferował tutaj cztery możliwości:

– Planowana zmiana ma polegać na odejściu od takiej polityki inwestowania na rzecz lokowania środków w te instrumenty, które obiektywnie będzie można uznać za najbardziej opłacalne dla uczestników programu. Takie podejście wydaje się brzmieć obiecująco, ale dopiero po wynikach będzie można ocenić, czy okaże się korzystne dla najbardziej zainteresowanych, czyli pracowników. A ci, po dotychczasowych doświadczeniach w kwestii państwowych planów odkładania na czas zasłużonego odpoczynku zawodowego, obawiają się zmian w tym zakresie – zauważa Iwona Smolak, radca prawny, partner w Kancelarii Gardocki i Partnerzy.

– Trzeba jednak pamiętać, że przy okazji autozapisów temat PPK odżywa, jest wiele rozmów, debat, artykułów, więc w rezultacie zwiększa się świadomość nie tylko na temat samego PPK, ale też szeroko pojętego problemu zadbania o swoją przyszłość u schyłku
życia. To zaś niewątpliwie jest ważne i niezwykle potrzebne społecznie. Likwidacja autozapisu może spowodować, że jeszcze mniej osób będzie zainteresowanych, ogólnie mówiąc, długoterminowymi programami oszczędzania na emeryturę.

– Zmian należy się spodziewać przede wszystkim we wzroście opłacalności lokowanych środków na przyszłą emeryturę. Jeśli polityka PPK przyniosłaby w perspektywie kilku lat poczucie bezpieczeństwa inwestowanych środków – zapewne wiele osób
dotychczas podchodzących do tego ostrożnie, a nawet sceptycznie sięgnęłoby po ten sposób zapewnienia sobie bezpieczeństwa ekonomicznego na czas emerytury – uważa Iwona
Smolak.